如何去塑造市場

一、顧客價值
環(huán)境的巨變已經(jīng)戲劇性地改變了企業(yè)的經(jīng)營哲學，企業(yè)從“以產(chǎn)品為中心”開始轉(zhuǎn)變?yōu)?ldquo;以顧客為中心”。

1．經(jīng)營一家“以顧客為中心”的公司

企業(yè)正逐漸了解，擁有顧客要比擁有產(chǎn)品、實體工廠或設備更有價值。耐克已不自行生產(chǎn)運動鞋：莎拉·李（Sarah Lee，生產(chǎn)莎莉雪藏蛋糕的公司）則將許多生產(chǎn)流程外包了出去。企業(yè)不再認為顧客只會購買其中一項產(chǎn)品，相反，企業(yè)正建立產(chǎn)品線來交叉出售多種產(chǎn)品給目前的顧客。從組織的角度來看，企業(yè)的產(chǎn)品規(guī)劃人員應該被視為是客戶經(jīng)理的供應商，而且，假如內(nèi)部供應成本太高的話，他們甚至可以到其他地方尋找貨源；對于客戶經(jīng)理而言，其中的挑戰(zhàn)在于了解顧客的想法并安排適當?shù)漠a(chǎn)品搭配。

2．把重心放在顧客價值和顧客滿意度上

從短期來看，企業(yè)常常可通過高壓式的推銷手法來賺到更多的錢。為了盡快成交，許多銷售人員常常會言過其實。但這種戰(zhàn)術(shù)往往會導致顧客失望、顧客流失率增加及高昂的新顧客開發(fā)成本。明智的企業(yè)會開發(fā)出名實相符的***，會更進一步持續(xù)地追求新價值，并將其納入顧客活動與顧客滿意度之中。

3．發(fā)展出能呼應顧客偏好的通路

顧客往往希望能以不同的方式來獲得產(chǎn)品，但企業(yè)常常會保留與保護某種形式的通路。舉例來說，有許多人可能希望不通過汽車經(jīng)銷商來購買汽車，而通過大型目錄郵購的方式來進行購買——如同訂購一臺戴爾電腦一樣進行購買。然而，汽車公司卻在經(jīng)銷方面大量投資，此舉會妨礙汽車生產(chǎn)企業(yè)建立起自己的直銷管道。但是，當消費者對公司施加的壓力越來越大時，***終會有公司首先揭竿而起向現(xiàn)有通路挑戰(zhàn)，改變將會成為一股難以抗拒的力量。從長期來看，顧客對通路的偏好***終將取得上風。

4．以營銷計分卡來發(fā)展并管理企業(yè)

***高管理層通常通過財務計分卡——損益表和資產(chǎn)負債表來引導企業(yè)的方向，但企業(yè)的績效往往是企業(yè)市場活動的結(jié)果。企業(yè)如果夠聰明，就應該準備一份“營銷計分卡”來追蹤那些以市場為基礎的變量，如心理占有率、顧客滿意度、顧客折流失率、及其他關(guān)于挑戰(zhàn)和機會的衡量指標。

5．從顧客的終生價值來獲取利潤

企業(yè)應突破以銷售為***目的的思維窠臼，必須去思索顧客的終生價值——即企業(yè)未來可從該顧客身上獲得的利益的現(xiàn)值，必須考慮如何才能在某一類別中與某位顧客做成更大的生意。所以，企業(yè)的目標應該在于為顧客帶來長期的價值，并創(chuàng)造出關(guān)系維系得更持久的顧客。

在新經(jīng)濟中，企業(yè)的競爭優(yōu)勢更多地來自于自關(guān)系資本，而較少來自于傳統(tǒng)的實體資本，企業(yè)應設法增加每位顧客的業(yè)務量（顧客占有率），并且至少要把它放在與市場占有率同等重要的地位。市場占有率高并不代表企業(yè)擁有很多忠實的顧客，事實上，企業(yè)極有可能在維系市場占有率的同時犧牲或替換了相當大百分比的顧客。如果企業(yè)決定把重心放在顧客占有率上，它必須重新界定自己的產(chǎn)品組合、服務組合、通路組合及傳播組合，明智的企業(yè)會表現(xiàn)得像是用心栽培顧客的園丁一樣，而不是扮演狩獵者的角色。

二、核心能力
今天，核心能力是企業(yè)的第二個關(guān)鍵推動要素。在傳統(tǒng)的經(jīng)濟體系中，大部分公司都經(jīng)營著三個方面的業(yè)務：產(chǎn)品創(chuàng)新及商業(yè)化、顧客關(guān)系及營運和基礎架構(gòu)。而在新經(jīng)濟環(huán)境下，每種業(yè)務都有不同的情況，每一種情況都需要不同的技術(shù)。環(huán)境的變化已經(jīng)大大改變了企業(yè)的觀念，即從“規(guī)模變大”和“變得更好”轉(zhuǎn)變?yōu)?ldquo;速度變快”和“變得與眾不同”。

1．將他人能做得更好、更快或成本更低的活動外包出去

沒有公司具備執(zhí)行所有活動的能力，而且這樣做也未必經(jīng)濟。亨利·福特時代——想擁有并執(zhí)行所有汽車制造流程（包括制造輪胎、座椅和玻璃）——已經(jīng)結(jié)束，現(xiàn)在，企業(yè)應把把非核心的活動交給更具執(zhí)行效率的外包廠商處理。

2．以全***的***佳實務作為標竿學習的對象

企業(yè)可以根據(jù)競爭者的績效來衡量自身的績效，也可以藉由觀察其他產(chǎn)業(yè)中在某些活動上享有盛名的公司而從中獲益。例如，企業(yè)可拜訪3M公司并學習其創(chuàng)新精神，可以通過拜訪迪士尼以學習如何培訓以服務為導向的員工，可以通過拜訪聯(lián)邦快遞來學習物流流程，可以通過拜訪班恩郵購公司來學習完善的顧客服務。

3．不斷創(chuàng)造出新的競爭優(yōu)勢

***戰(zhàn)略大師、哈佛商學院終生教授邁克爾·波特教授極力主張：企業(yè)應創(chuàng)造持續(xù)的競爭優(yōu)勢。企業(yè)當然都想創(chuàng)造自己的競爭優(yōu)勢，但在這個快速變化的***中，任何競爭優(yōu)勢都無法長久、持續(xù)，競爭對手可能很快就會復制你的競爭優(yōu)勢，從而降低企業(yè)現(xiàn)有競爭優(yōu)勢的威力。因此，企業(yè)可以通過認知并回應不斷改變的顧客需求和價值來持續(xù)為顧客尋找并創(chuàng)造新的價值。

4．以管理各種流程的跨職能部門來經(jīng)營企業(yè)

數(shù)百年來，企業(yè)都是通過各個不同的職能部門來執(zhí)行企業(yè)的各項活動，這種專業(yè)化的分工雖然可以達到較高的部門運作效率，卻也容易造成部門之間的溝通協(xié)調(diào)不暢、權(quán)力沖突等現(xiàn)象。在邁克爾·韓默（Michael Hammer）和詹姆士·錢辟(James Champy)所著的《改造企業(yè)》(Reengineering the Corporation )一書中，作者主張把企業(yè)的注意力從企業(yè)各個不同的職能部門轉(zhuǎn)移到企業(yè)的各種流程上。與傳統(tǒng)的職能部門相比較，流程所包含的范圍較大且更為重要；此外，流程還可以傳遞出顧客所重視的信息。流程的例子包括：新產(chǎn)品的開發(fā)流程、訂貨付款流程及增加并維系顧客的流程。流程通常需要兩個以上部門的參與，企業(yè)需要創(chuàng)造出負責管理和執(zhí)行各項流程的跨部門流程團隊以便于能更好地滿足顧客的需求。企業(yè)改造的目標，應放在打破造成各個部門隔閡的藩籬上。

5．同時涉足“市集”和“市場空間”

今天，多數(shù)企業(yè)已經(jīng)認識到建立網(wǎng)站所帶來的優(yōu)勢。網(wǎng)站能提供有關(guān)該公司的信息，并有助于推廣自己的產(chǎn)品和服務，有些公司甚至把網(wǎng)站變成直銷的管道。然而，對零售商依賴程度很高的企業(yè)可能比較難以通過網(wǎng)站來進行銷售，這是因為：零售商不歡迎廠家通過互聯(lián)網(wǎng)來搶生意；而且，零售商有時可能會威脅要停止銷售該公司的產(chǎn)品。因此，企業(yè)如果決定不把互聯(lián)網(wǎng)當作一種銷售管道，起碼，它也應該把“市場空間”用來進行采購、招募、培訓、內(nèi)部溝通及搜集信息。

三、合作網(wǎng)絡
市場的第三個推動要素是合作網(wǎng)絡，通用汽車、福特汽車、通用電器和標準石油等工業(yè)時代的企業(yè)巨人都開展了大規(guī)模的垂直整合。由于建立、維系企業(yè)本身業(yè)務以外的交易所需的成本很高，因此，各企業(yè)都在設法在同一體系的價值鏈中尋求聯(lián)結(jié)不同的要素，橫跨內(nèi)部供應鏈的成本往往要比向外尋求供應商低一些。現(xiàn)在，技術(shù)的變化已使“虛擬整合”取代“垂直整合”變得日益可行，虛擬的信息交換降低了在跨單位交易和協(xié)調(diào)活動所需的時間和人員數(shù)目。

合作網(wǎng)絡包括企業(yè)及與公司有利害關(guān)系的股東。新經(jīng)濟環(huán)境下，競爭將不是存在于企業(yè)之間，而是存在于合作網(wǎng)絡之間，能夠建立起良好的合作網(wǎng)絡的企業(yè)會從中大大獲益。

1．以平衡各利益相關(guān)者的利益為核心

企業(yè)存在的目的是為了滿足股東的利益，但企業(yè)正逐漸認知到：企業(yè)要為股東創(chuàng)造收益，首先要充分滿足利益相關(guān)者的需求。小比爾·馬利歐特把萬豪酒店的利益優(yōu)先順序依照下列方式排列：“首先要讓員工滿意，接下來他們才會讓我們的客人滿意；而滿意的客人會經(jīng)常回來光顧，而這又會讓利益相關(guān)者的口袋很飽滿。”全錄的董事長兼CEO保羅·阿拉爾主張：“假如你讓你的顧客、員工和合伙人都感到滿意的話，利益自然會滾滾而來”。

2．慷慨酬謝企業(yè)的合作伙伴

許多企業(yè)一度認為：只要付給員工、供應商和經(jīng)銷商的錢愈少，自己就會賺到***多的錢。這種觀念的前提假設是：只要企業(yè)付錢愈少，便能賺到的錢。然而，時至今日，我們都知道，如果員工、供應商和經(jīng)銷商拿到的錢愈多，他們便會愈賣力，***后會使得市場大餅變得更大，許多***賺錢的公司對于合伙人都很大方。

3．只與較少的供應商往來，并把他們變成自己的合作伙伴

傳統(tǒng)上，企業(yè)偏愛于向數(shù)家供應商采購，讓它們相互競爭，在競爭中從供應商那里獲得讓步并壓低成本。然而，許多企業(yè)卻未能意識到這種做法的高昂成本：企業(yè)必須密切注意每家供應商的動態(tài)和各自不同產(chǎn)品的品質(zhì)；而且，由于供應商知道自己隨時可能遭到撤換，他們往往不太愿意在必要的設備上進行大量的投資。

現(xiàn)在，許多企業(yè)已經(jīng)開始體會到供應商“貴精不貴多”的好處：企業(yè)可把那些數(shù)目不多但相當不錯的供應商轉(zhuǎn)變?yōu)樽约旱暮献骰锇椋@些供應商會大手筆地投資于所需要的生產(chǎn)設備，而且會參與到本企業(yè)的產(chǎn)品設計決策中去；另外，即使在市場供貨不足的情況下，企業(yè)也無需擔心供貨問題。

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